CROSS FUNCTIONAL TEAM LÀ GÌ

Với chiến lược sale – công nghệ là chìa khóa để thành công trong công cuộc biến hóa số của doanh nghiệp, các nhà chỉ đạo doanh nghiệp bước đầu nhìn thấy sự đặc biệt quan trọng của những nhóm đa công dụng (Cross-functional team) vào tổ chức có thể là :

Digital – IT – marketing – Sales, Digital – IT – Manufacturing, Digital – IT – Supply chain.Bạn sẽ xem: Cross functional team là gì

Các giám đốc quản lý tại CarMax đã đưa sang những nhóm chức năng chéo khi họ bước đầu chiến lược chuyển đổi số của chính bản thân mình bốn năm trước, họ tin rằng với các đội như vậy có thể mang lại tác dụng tốt hơn nhanh hơn so với phương pháp tiếp cận thầm yên ổn khác mà những nhà nhỏ lẻ xe hơi sẽ sử dụng.

Bạn đang xem: Cross functional team là gì

Để bảo đảm an toàn thành công, CIO Shamim Mohammad nói rằng ông và những đồng nghiệp của bản thân mình đã thiết lập cách các nhóm mới này phải làm việc: chúng ta phải bao gồm một người quản lý sản phẩm sẽ chuyển động như CEO của đội; nhóm bắt buộc có tín đồ trải nghiệm tín đồ dùng; và nhóm nên một nhà cải tiến và phát triển hoặc kỹ sư nghệ thuật chính.

Mohammad và những đồng nghiệp C-suite của anh ấy sẽ đi bước xa không chỉ có thế là gỡ rào cản và tập họp mọi fan lại nhằm họ có thể ngồi thuộc nhau như các đội hình kinh doanh nhỏ. Họ cũng ra quyết định rằng thành công của những đội mới này sẽ không còn được đo lường và tính toán dựa trên số lượng hàng hóa được cung cấp mà dựa vào các mục tiêu kinh doanh đã đoạt được.

Còn ROI thì sao ? Mohammad nói rằng các nhóm này đang cung cấp kết quả kinh doanh xuất sắc hơn , nhanh hơn nhiều, đổi mới hơn và tập trung hơn vào các trải nghiệm của khách hàng hàng.

Để các công ty thành công, bọn họ phải làm việc như một công ty khởi nghiệp. Đó thực ra là các gì công ty chúng tôi đã tạo nên với các nhóm này: những nhóm sản phẩm chuyển động như một công ty khởi nghiệp bé dại và có thể đổi bắt đầu nhanh chóng, ông Mohammed Mohammad đang phát biểu.

Sự hội tụ của các xu hướng – nhu cầu dịch rời nhanh, đem đến nhiều sự thay đổi và biến hóa số (Digitalization) – đã buộc các phần tử IT phải để ý đến lại về kiểu cách họ tạo nên và triển tiến hành khởi công nghệ.

Do đó, CIO không còn mong đợi nhân viên IT triển khai các dự án theo kiểu tự do và con đường tính, với các nhà công nghệ về cơ bản hoạt hễ như thể họ sẽ ở trên một dây chuyền lắp ráp. Cầm vào đó, họ hợp tác ký kết với nhau với với các chuyên gia trong toàn doanh nghiệp để với mọi người trong nhà xây dựng chiến thuật cho công ty.

Juliana Stancampiano, CEO của Oxygen, một công ty hỗ trợ tư vấn tư vấn cho những công ty về kiểu cách xây dựng đội ngũ mạnh dạn và người sáng tác của cuốn sách ” hiệu quả tốc hành : Làm thế nào để tạo những nhóm phi thường có được công dụng hữu hình “. Nhưng thực sự không dễ để triển khai việc cùng với chức năng chéo cánh nhau trong doanh nghiệp.

Trên thực tế, Stancampiano và những người dân khác nói rằng CIO và những đồng nghiệp điều hành và quản lý của họ phải đối mặt với một trong những thách thức to trong việc xây dựng những nhóm IT đa tính năng thành công.

Các thành viên trong team thường mang đến với các chương trình đa chức năng thường được lắp với những ưu tiên của nội bộ và cơ sở hơn. Tương tự như vậy, họ rất có thể lãnh thổ và bao gồm xu hướng đảm bảo sự an ninh của bọn họ trong nghề nghiệp. Và họ thường áp dụng ngôn ngữ đặc trưng của ngành, được rút ra từ các lĩnh vực chuyên môn và công dụng của họ với không được fan khác hiểu rõ lắm lúc giao tiếp.

Một phân tích năm năm ngoái trên Tạp chí Harvard Business đánh giá cho thấy sát 75% các nhóm chức năng được khám nghiệm là tạm thời do quản trị không cụ thể cũng như thiếu hụt trách nhiệm, mục tiêu rõ ràng và ưu tiên cung ứng tổ chức.

Các CIO và chuyên viên quản lý hàng đầu cho biết những tổ chức tất yêu để mọi trở ngại bởi vậy cản trở việc cải tiến và phát triển và thúc đẩy những nhóm công dụng chéo bởi vì các đội này rất quan trọng trong việc đưa ra các chiến thuật mà những tổ chức yêu cầu phải tuyên chiến và cạnh tranh trong kỷ nguyên kỹ thuật số cách tân và phát triển nhanh này.Thành công vào tương lai của các công ty phát triển cao sẽ đề nghị xây dựng các nhóm đa tính năng và nếu như bạn không ra đời với năng lực thành lập những nhóm như thế hoặc chúng ta không có suy nghĩ đó, bạn sẽ không thành công Về thọ dài.

Chọn đúng bạn cho nhóm nhiều chức năng

Các thay vấn làm chủ và CIO có tay nghề trong bài toán xây dựng các nhóm công dụng chéo gật đầu rằng việc chọn đúng người để gia công việc trong những nhóm này từ nó là một khả năng cụ thể. Và họ nói rằng những nhà lãnh đạo tổ chức triển khai phải làm nhiều hơn nữa là xác định những người dân có khả năng quan trọng để cung cấp cho mục tiêu của nhóm, họ cũng nên tìm hoặc nuôi dưỡng các thành viên trong đội với tứ duy đúng.

Nader Mherabi, CIO tại NYU Langone Health, cho biết thêm nhân viên của ông đã vận dụng các cách thức nhanh cùng DevOps một trong những năm cách đây không lâu như một phương pháp để đáp ứng nhu cầu marketing nhanh hơn. Sự biến hóa đó tức là các nhân viên IT của anh ý ta phải hợp tác ngặt nghèo hơn cùng với nhau với các đối tác doanh nghiệp kinh doanh của họ. Vì vậy, ông và các nhà chỉ huy khác triệu tập vào việc tạo ra các đội có chuyên viên với năng lực kỹ thuật và chuyên môn quan trọng để tạo thành các phương án đáp ứng phương châm kinh doanh.

Quan trọng là tất cả họ đều cần phải có tiếng nói chung để có thể làm việc giỏi với nhau.

Bạn phải tạo nên một đội bổ sung và ko đối nghịch, anh ấy nói. Bạn đề xuất sự cân xứng với tính cách. Có một số trong những người thích nhanh nhẹn cùng thích làm việc trong môi trường chuyển động nhanh và có động lực để triển khai việc trong một dự án sáng chế hơn.

Xây dựng mối quan hệ và các năng lực cần thiết

Bạn chẳng thể nói, “Cộng tác. Tôi mong mỏi bạn thoát ra khỏi đó và làm cho việc giỏi với nhau. ‘ CIO phải quy mô hóa hành động này và chịu trách nhiệm và mong muốn đợi hành vi tựa như từ các report trực tiếp của chính bản thân mình và v.v. Kỹ năng thống trị và giao tiếp.

Xem thêm: Khám Sức Khỏe Sinh Sản Ở Hà Nội Uy Tín, Khám Sức Khỏe Sinh Sản Ở Đâu Hà Nội

Các chuyên viên khác khuyên răn CIO tạo điều kiện cho sự phù hợp tác bằng phương pháp định vị những thành viên trong nhóm càng nhiều càng giỏi và tạo nên điều kiện giao tiếp thông qua những nền tảng cùng tác. Cynthia Stoddard, Senior VP và CIO tại nhà sản xuất phần mềm Adobe, nói rằng các thành viên trong nhóm buộc phải học cách tin tưởng lẫn nhau để gia công việc tốt với nhau và quan trọng lập mối quan hệ.

Trừ khi bọn họ tin tưởng, họ không thích từ quăng quật quyền kiểm soát, cô nói. 1 trong các nhữngvấn đề lớn số 1 là member nhóm thiết yếu từ quăng quật quyền kiểm soát. Họ cảm thấy nếu chúng ta từ bỏ vô số kiến ​​thức, điều đó rất có thể gây gian nguy cho cơ sở quyền lực của họ, bởi vậy họ rất có thể không tham gia không thiếu hoặc chia sẻ thông tin đầy đủ. Hoặc tôi vẫn thấy những người dân sẽ đồng ý làm điều nào đó trong buổi họp nhưng tiếp đến họ lại đi và làm cho điều nào đó khác biệt.

Để chống lại điều đó, Stoddard nói rằng cô sẽ học bí quyết nuôi dưỡng quan hệ giữa những thành viên trong đội ngay từ đầu, nhất là khi những nhóm chức năng chéo thường tập hợp những người dân có không nhiều hoặc không tồn tại lịch sử thao tác cùng nhau.

Người dân cần được biết về những ưu tiên cùng tính giải pháp của nhau và phát triển sự đồng cảm. Điều đó được cho phép họ bao gồm cuộc truyện trò khó khăn sau đây , cô nói thêm.

Xác định các phương châm chia sẻ

Việc củng cố một tổ đa tính năng đòi hỏi nhiều hơn các mối quan hệ mạnh mẽ, các chuyên gia nói. Nó yên cầu một mục tiêu thống độc nhất vô nhị là tốt.

Mục tiêu được chia sẻ là một cái gì này mà tất cả các tác dụng đều gồm liên quan sẽ giúp đạt được và bao gồm một phương châm chung bảo đảm mọi thứ hầu như được liên kết tốt, hoặc tối thiểu là ko xung đột.

Mherabi của NYU Langone Health cho biết các nhà lãnh đạo nói rõ tham vọng của mình và giao nhiệm vụ cho những đội mới thành lập và hoạt động với việc hỗ trợ cho chúng ta như một vụ việc thực hành tiêu chuẩn. Ông lại chỉ ra rằng nền tảng chăm lo ảo là một trong những ví dụ. ” shop chúng tôi phải có nhiệm vụ là cung cấp chúng. Công ty chúng tôi phải có tất cả mọi tín đồ làm việc hướng tới cùng một kết quả, cùng KPI để giám sát thành công. Công ty chúng tôi đã mang lại mọi fan cùng một thiên chức và thuộc một tiêu chí để thành công, anh ấy nói, chú ý rằng chỉ mất chín mon để ban đầu từ thứ 1 tiên. ”

Oxygen’s Stancampiano nói rằng cô cũng khuyên những giám đốc điều hành và quản lý đưa ra một tầm nhìn chung cho những thành viên đội chức năng chéo cánh để họ bám theo. Nhưng lại bà nói rằng các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cũng bắt buộc thưởng cho toàn bộ nhóm vị đã có tác dụng việc hướng về và đáp ứng nhu cầu các phương châm chung, thay bởi vì công nhận chúng cho phần đa đóng góp cá nhân hoặc thành công xuất sắc trong khu vực vực công dụng riêng.

Có mục đích và nhiệm vụ rõ ràng

Mặc dù phương châm thống độc nhất là rất quan trọng đặc biệt để các nhóm chức năng chéo thành công, những chuyên gia cho thấy thêm các nhà lãnh đạo doanh nghiệp vẫn đề nghị giao vai trò cùng trách nhiệm lẻ tẻ cho từng thành viên với giữ bọn họ có trách nhiệm để đạt được các bước được giao.

Đội ngũ rất cần phải hiểu : “Tôi bắt buộc làm gì, làm cho gì, bao giờ tôi tạm dừng và lúc nào bạn bắt đầu, cùng ai là người quyết định, thì Lep Lepsinger nói. Họ cần hướng dẫn về sự việc hợp tác trông như vậy nào, họ bao gồm thẩm quyền gì. Điều đó cần phải được giải quyết trước thời hạn, hoặc nhóm sẽ va chạm liên tục. Đây là khu vực bạn đã có được niềm tin, cũng chính vì nếu tôi chất nhận được bạn đưa ra đưa ra quyết định sẽ tác động đến tôi cùng nhóm, thì tôi phải thực sự tin tưởng những gì nhiều người đang làm và rằng công dụng của chúng ta cũng tập trung vào tôi cùng nhóm chứ chưa phải chỉ tập trung vào các bạn và hoàn thành các bước của bạn. Điều kia quay trở lại để sở hữu một phương châm chung. “

Để thường xuyên phân định ai sẽ làm những gì khi nào, Lepsinger cũng khuyên các nhà chỉ huy doanh nghiệp nên thiết lập các quy trình chuẩn chỉnh để các thành viên trong đội biết công việc sẽ tiến triển thế nào và ngẫu nhiên sự hợp tác nào đã xảy ra.

Các cá nhân trong những nhóm chức năng chéo đến trường đoản cú các khu vực của họ với những quy trình riêng của họ, bởi vì vậy bạn phải đào thải các điểm trở ngại tiềm năng đó. Bạn phải tìm kiếm một vài loại tiêu chuẩn chỉnh hóa. Bạn có nhu cầu đảm bảo các thứ phần đông đúng mẫu hoặc thuộc một căn nguyên chung. Bạn phải sự đồng bộ cho nhóm bóng này, Lep Lepsinger nói.

Đảm bảo đo lường và tính toán đa ngành

Là Abel, Veritas CIO, làm việc với các đồng nghiệp của bản thân mình để tập hợp những nhóm chức năng chéo để xử lý cả các dự án nhỏ và mục tiêu lớn (như đội của nó tập trung vào tăng trưởng), Abel tuân theo một trong những thực tiễn tốt nhất: nêu rõ kim chỉ nam chung, khẳng định mục tiêu chung, khẳng định các kỹ năng bài bản cần thiết để chấm dứt kết trái đó, lựa chọn những thành viên vào nhóm túa mở để hợp tác và ký kết và thưởng cho thành công của tập thể nhóm bằng chi phí thưởng.

Abel tin rằng những nhóm đa tính năng là điều cần thiết cho sự thay đổi trong thời đại tiên tiến nhất này – cùng nên tất cả chỗ để học hỏi và chia sẻ và cách tân và phát triển thành các nhóm – dẫu vậy ông cũng bảo rằng họ cần có ranh giới và giám sát.

Do đó, công ty của ông ra đời các ban chỉ đạo phản ánh bản chất chức năng chéo của chính các đội, ông nói, xem xét rằng những ủy ban cấp quản lý điều hành này giúp bảo đảm sự liên kết liên tục khi các bước tiến lên và những đội gồm nguồn lực họ bắt buộc để xong xuôi mục tiêu .

Roadblocks của ông sẽ xẩy ra và ủy ban đó sẽ giúp thải trừ các rào cản, ông nói.

Các chuyên viên khác nói rằng bọn họ cũng khuyên các giám đốc quản lý điều hành nên chỉ dẫn mức độ giám sát tương xứng cho những nhóm chức năng chéo cánh của họ – điều nhưng mà họ gật đầu là rất đặc biệt để thành công xuất sắc vì những thành viên trong team thường báo cáo cho các nhà làm chủ khác nhau trong những phòng ban khác nhau trong một đội nhóm chức chứ không hẳn trưởng nhóm duy nhất.

Vì vậy, nếu các thành viên bao gồm sự biệt lập về ý kiến về ai, vật gì hoặc khi nào nên làm gì đó, họ cần biết ai là người dân có tiếng nói cuối cùng, Lep Lepsinger giải thích.

Adobe Stoddard nói rằng cô thao tác với những giám đốc quản lý và điều hành khác để xác định vai trò và trách nhiệm của những thành viên trong team và để triển khai rõ cách họ rất có thể nêu ra các vấn đề với leo thang côn trùng quan ngại. Trên thực tế, doanh nghiệp tổ chức các giờ thao tác tại văn phòng, vị trí các cá nhân hoặc nhóm tất cả thể gặp gỡ gỡ các nhà làm chủ để trao đổi các thắc mắc và chuyển ra quyết định để bảo đảm nhóm thành công.